W bursztynowej organizacji struktura jest hierarchiczna z jasną ścieżką decyzyjną. Pracownicy identyfikują się z tytułami zawodowymi i swoim miejscem w hierarchii. Decyzje podejmowane są na wyższych poziomach hierarchii, podczas gdy na niższych poziomach są realizowane zadania i obowiązki.

Bursztynowe organizacje często mają inne cele niż tylko finansowe. Dlatego najczęściej spotykane są albo w tradycyjnym biznesie z historią, w instytucjach publicznych, edukacyjnych czy wojskowych. W bursztynowym biznesie cele finansowe są powiązane z innymi celami np. chęć pozostawienia czegoś po sobie, przekazania następnym pokoleniom – bardzo często typowe dla biznesów rodzinnych.

To idealna organizacja dla osób, które lubią czuć się bezpiecznie, mieć spokój i względną przewidywalność w tym finansową.

Dla klasycznej organizacji pomarańczowej kluczowi są właściciele, inwestorzy, którzy oczekują konkretnego zwrotu z inwestycji. Chociaż z punktu widzenia struktury dalej hierarchiczna, lecz pojawiają się już spore modyfikacje – grupy projektowe, wirtualne zespoły czy między działowi eksperci, business partnerzy. Wszystko po to, żeby usprawnić komunikację w celu zwiększenia produktywności i efektywności działania organizacji.

Dlatego często na strukturę w organizacjach pomarańczowych mówi się macierzowa.

To idealna organizacja dla osób, które lubią współzawodnictwo oparte na wynikach, dla których istotny jest awans w strukturach firmy. To także dobre miejsce dla tych, którzy lubią usprawnienia, szukają usprawnień, ale i nowych technologii. Wszystko po to, żeby zwiększyć zwrot z inwestycji.

Pomarańczowe organizacje, żeby złagodzić trochę swoje przywiązanie do zysku i zwrotu z inwestycji wprowadzają akcje CSR, żeby pokazać bardziej ludzką twarz. Często ich misja jest połączeniem efektów finansowych z „czymś większym”.

Decyzje w takich organizacjach oparte są o liczby, business case’y, analizy rynkowe i wskaźniki.

Gorzej w tych organizacjach będą się czuć osoby, które chcą widzieć bardziej ludzką twarz organizacji.

Zielona organizacja często nadal ma hierarchiczną strukturę, lecz bardzo często zachęca się managerów do przesuwania ośrodków decyzyjnych do zespołów w wielu obszarach. Istotny jest tu tzw. emowerment. W takiej organizacji to leader pomaga „ludziom”, a nie odwrotnie. Zielona organizacja zyskuje ludzką twarz, a ludzie, środowisko, ekologia zaczynają mieć duże znaczenie w procesie decyzyjnym oprócz liczb i wskaźników.

Ze względu na dłuższy proces decyzyjny (często większość musi czuć się dobrze z decyzją) zielone organizacje są mniej sprawne na rynku od pomarańczowych, potrafią z nimi przegrywać także pod względem efektywności finansowej. Dlatego zielone organizacje komunikują, że zysk jest dla nich istotny pod pewnymi warunkami – nie za wszelką cenę. To w tych organizacjach dba się o tzw. wellbeeing pracownika, równouprawnienie, a sytuacjach szczególnych takie organizacje są wstanie zrezygnować z zysku na rzecz wyższego celu.

Typowymi zielonymi organizacjami są te pochodzące ze Skandynawii.

Zielone organizacje są dla tych, dla których ważne jest coś więcej niż tylko praca, którym zależny na tym, żeby organizacja reprezentowała pewien głos w dyskusji społecznej. To organizacja dla tych, co stawiają ludzi ponad liczby, z tą świadomością, że jest tu mniej awansów, a struktura jest dużo bardziej płaska niż w pomarańczowych organizacjach.

Chociaż hierarchia znika w turkusowych organizacjach, błędem byłoby sądzić, że samo zarządzające się organizacje są po prostu płaskie i pozbawione struktury. Organizacje turkusowe do tej pory wydają się być podzielone na trzy szerokie typy struktur, aby pasowały do ​​kontekstu, w którym działają.

1. Rozproszona decyzyjność

W takiej organizacji decyzyjność jest rozporoszona i wydelegowana do zespołów, które są facylitowane przez tzw. coachów. Każdy kto widzi szansę lub problem może zainicjować dyskusję i decyzję. Używając metod kolektywnej mądrości grupy.

1. Naturalna hierarchia

Dość powszechnym mitem jest to, że każdy w turkusowej organizacji jest równy i powinien mieć taką samą decyzyjność. Dlatego choć tradycyjne struktury znikają, to pojawiają się te tworzone naturalnie, wg naturalnych predyspozycji i potencjału jej członków. Decyzyjność to po prostu konsekwencja ja naturalnych predyspozycji.

1. Struktura archetypowa

Organizacje turkusowe przyjmują różne formy biorąc pod uwagę w jakim kontekście pracują i z jakimi wyzwaniami się mierzą. W związku z tym mogą powstać jednoczenie różne struktury organizacyjne: równoległe zespoły, zespoły oparte na konkretnych projektach (rotacyjne – często oparte o tzw. kontraktorów) zespoły oparte o społeczność (często wykraczające poza formalną formę prawną firmy – w ich skład mogą wchodzić także klienci i partnerzy biznesowi)

Dla kogo są organizacje turkusowe – praktycznie dla wszystkich (poza wyjątkiem silnych egoistycznych osób – nie będą się one czuły dobrze w turkusowym środowisku), gdyż oparte są o naturalne predyspozycje każdego z jej członków. Podstawą turkusowych organizacji jest zaufanie na każdej płaszczyźnie: zaufanie do siebie samego, zespołu i całej organizacji. Bez tego turkusowa organizacja nie istnieje.